Planejar Identificar Prever Decidir Executar Parte 5

Executar

Planejar e executar ações comerciais, eventos, promoções e desenvolver novos mercados, Vai depender muito do departamento comercial e seus profissionais com experiência na gestão de contas corporativas. Toda execução depende da boa prospecção, PaP. Toda a equipe tem que estar e assumir o comprometimento com as ações planejadas.

Planejar Identificar Prever Decidir Executar Parte 4

Decidir
No ambiente corporativo de hoje a tomada de decisão é a bifurcação de uma longa estrada de trabalho entre a continuidade na sua empresa ou sua saída dela. Então como poderemos tomar a decisão certa, de uma coisa tenho certeza, no mundo dos negócios a tomada de decisão feita por impulso ou intuição tem 90% de chances de dar errada, no momento ou em algum tempo após a sua decisão. Por isso toda decisão deve ser feita baseada em analises e estudos.
Se você pesquisar no "Wikipédia" o termo tomada de decisões terá o seguinte significado: "Tomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas." Veja que na definição a palavra processo está em destaque, isso ocorre pois a decisão realmente é um processo onde possuem as seguintes etapas:

1° - Apresentação da Situação Problema;
2° - Levantamento de seu Impacto na Empresa;
3° - Analises e Alternativas para a Resolução do Problema;
4° - Tomada de Decisão Baseada Melhor Alternativa para a Resolução do Problema;
5° - Implementação da Decisão para Reverter o Problema;
6° - Resultado da Tomada de Decisão;

Após finalizar essas etapas o gestor deve novamente reunir-se com a equipe e trabalhar no motivo do problema e então tomar a decisão administrativa que couber devido a geração da situação problema levando em consideração os impactos causados ou que poderiam ter causados na empresa, o motivo da situação problema e se houve reincidência do causador ou dos causadores desta situação.
Muitos gestores e empresários fazem o inverso do que apresentei acima, geralmente eles primeiro preocupam-se em identificar o causador da situação problema e acaba deixando que este problema aumente seu impacto negativo na empresa e quando o gestor resolve tomar a decisão para reverter a situação problema o impacto talvez não possa mais ser minimizado e o gestor terá que absorver o problema para a empresa.
Um gestor que só utiliza a intuição para tomadas de decisão só aprende com o feedback dos resultados finais, que é um professor caro e inclemente. A tomada de decisão, é uma mescla de várias disciplinas do saber. Dentro de uma empresa para tomar uma decisão comercial será necessário estudar as alternativas junto com o financeiro, planejamento, compras, contabilidade, informática e etc.

Para tomar uma boa decisão o gestor deve calcular e administrar os riscos que acompanham a decisão, riscos estes que devem estar o mais próximo possível da realidade. As alternativas para a tomada de decisão estão sempre passeando nas mentes das equipes, e o gestor deve ter a sensibilidade de saber como coloca-las a disposição da resolução da situação problema, a comunicação deve ser aberta e clara, as alternativas para a tomada de decisão não deve vir somente da área problemática mas também não deve tornar essa exposição das alternativas um "brainstorm" pois esse processo pode ser demorado por sair da linha de pensamento do problema, não obterão alternativas satisfatórias para a resolução do problema e toda a responsabilidade para tomar a decisão recairá aos ombros do empresário ou gestor que geralmente não tem respaldo técnico para tomar a decisão mais acertada, entenda um empresário ou um executivo podem tomar uma decisão do setor de informática por exemplo mas a sua decisão será tomada de acordo com as alternativas apresentadas, mas o mesmo não poderá gerar as alternativas, umas coisa é tomar a decisão e outra é gerar alternativa.

Fica claro que pessoal bem treinado, comunicação, abertura para idéias, prioridade na resolução do problema, traçar o caminho percorrido pelo problema, procurar alternativas para a tomada de decisão, analises numéricas são ferramentas para uma tomada de decisão segura e com um menor percentual de risco.

Planejar Identificar Prever Decidir Executar Parte 3

Prever
A previsão de vendas vem ganhando uma importância cada vez maior nas empresas. Na verdade, esta importância se apresenta travestida por reclamações do tipo "um de nossos maiores problemas é a previsão de vendas". De fato, estas afirmações ocorrem não porque todos nas empresas visualizam nitidamente a importância que a previsão de vendas possui, e sim porque os efeitos de uma má previsão podem ser sentidos ao longo de toda a organização.
Dentre os custos que se incorre com uma previsão de vendas de baixa qualidade podem ser citados:
• Em empresas cuja previsão com baixa precisão pode resultar em um planejamento muito distante da necessidade real. Esta situação acarreta em dois tipos de custo, não necessariamente excludentes: o custo vendas sem qualidade com quantidade superior à necessária e o custo de perda de vendas em quantidade inferior ao realmente demandado;
• Mesmo nos casos em que a falta de precisão da previsão é detectada a tempo de se alterar a programação da produção, isto é feito acarretando custos de produção superiores aos desejados;
• Finalmente, a falta de qualidade da previsão pode resultar custos logísticos desnecessários, tais como visitas desnecessárias para rever documentações.
Apesar de aparentarem ser a solução completa para os problemas de previsão de vendas, os pacotes estatísticos apenas compõem a solução, que passa também pela reestruturação do processo como um todo, tendo como um dos pontos de maior importância a participação ativa da área de vendas.
Para que este processo consiga atingir os resultados esperados deve-se considerar dois fatores relacionados à área comercial da empresa, que serão agora abordados: a conscientização por parte de toda a empresa no que diz respeito à independência da previsão em relação às metas comerciais da empresa (objetivos de venda), e a participação da força de vendas no processo de previsão.
Quando os objetivos comerciais de uma empresa não são condizentes com o comportamento de sua demanda, há uma tendência de se utilizar como previsão estes objetivos. Este comportamento é justificado pelo fato de que as empresas necessitam buscar seu crescimento, e uma das maneiras deste ser alcançado é através do estabelecimento de metas comerciais agressivas.
Calculando-se uma previsão baseada apenas no comportamento passado e atual das vendas corre-se o risco de que as mesmas fiquem estagnadas no patamar que se encontram no momento. A falha neste raciocínio é de que se está relacionando a previsão de vendas com os objetivos sem a intermediação de um plano de vendas estruturado.

Planejar Identificar Prever Decidir Executar Parte 2

IDENTIFICAR

Em princípio, parece uma tarefa fácil identificar e segmentar um mercado, mas na realidade existem muitas dificuldades. A empresa deve pensar sempre numa forma de atuar no mercado.
Ao pensarmos em mercado, necessitamos antes de tudo traçar uma definição do que vêm a ser estes mercados. A empresa conseguirá vender seus produtos aos consumidores se existem alguns requisitos básicos:

1) Deve existir algum pessoa com necessidade que seja satisfeita com a compra do produto;

2) A pessoa deve ter o poder aquisitivo para comprar o produto, e;

3) Condições para efetuar a compra.

Segmentar um mercado significa escolher um grupo de consumidores, com necessidades homogêneas, para o qual a empresa poderá fazer uma oferta mercadológica. O processo de segmentação requer que sejam identificados os fatores que afetam as decisões de compras dos consumidores. Requisitos para a segmentação: o seguimento deve ser identificável, mensurável, acessível, rentável e estável.
Não é possível para uma empresa satisfazer todos os consumidores de um dado mercado, ou pelo menos, da mesma maneira. Um único composto de marketing raramente é adequado para atender às necessidades e desejos de todo o mercado de um produto. Portanto as organizações estão segmentando seus mercados para atender seus consumidores de maneira mais eficaz. As organizações segmentam seus mercados, escolhem um ou mais segmentos e desenvolvem produto sob medidas para esse segmento melhores que seus concorrentes, pois é uma estratégia mais eficiente num mundo competitivo onde vivemos. Mas antes de definir o composto que irá satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores é preciso entendê-los.
Estamos falando sobre segmentação de mercado, mais o que realmente é segmentação de mercado? Segmentação de mercado é dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra.
Os mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes de compra e práticas de compra, enfim os mercados podem ser segmentados de várias maneiras. Quando uma empresa segmenta o mercado, torna-se mais fácil satisfazer suas necessidades e desejos, pois o composto de marketing será desenvolvido às necessidades específicas daquele segmento. Com a segmentação, a empresa poderá obter muitas vantagens. Poderá fazer melhor trabalhos frente a concorrência, dedicando-se a fatias de mercado que tenha melhores condições de atender.
Em seguida, é preciso separar os consumidores em grupos, de tal forma que a necessidade genérica a ser atendida tenha matizes específicos, que são semelhantes para os que pertencem ao mesmo grupo e diferentes dos demais grupos. Esta divisão pode ocorrer segundo critérios geográficos, demográficos, psicográficos ou comportamentais. Os segmentos resultantes desta divisão devem ser avaliados segundo o tamanho, potencial de crescimento e atratividade, em relação aos objetivos e recursos da empresa.

CONTINUA PARTE 3

Planejar Identificar Prever Decidir Executar Parte 1

Planejar Identificar Prever Decidir Executar Parte 1

Em vendas sempre surgem novas metodologias(reengenharia comercial), mas todas se resumiram nas mesmas estratégias de vendas. O Método mais usado é o PIPDE, sigla para Planejamento, identificação, Previsão, Decisão e Execução.

Planejar
O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos pré-definidos.
Uma atividade premeditada exige deliberação quando se volta para novas situações ou tarefas e objetivos complexos. O planejamento também é necessário quando a adaptação das ações é coagida, por exemplo, por um ambiente crítico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais alguém, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinâmico. É importante que o planejamento seja entendido como um processo cíclico e prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contínuo de tomada de decisões.


continua Parte 1

A correlação entre o conhecimento dos funcionários e o sucesso de uma empresa é direta

A correlação entre o conhecimento dos funcionários e o sucesso de uma empresa é direta. Funcionários bem treinados e estimulados a aprender cada vez mais serão o motor da inovação que pode levar a organização à frente da concorrência.

<>Uma equipe estimulada também trabalhará mais intensamente e será mais fiel à empresa. Por isto, a organização deve buscar sempre o desenvolvimento pessoal e profissional de seus funcionários.

Estas são algumas formas de alimentar um ambiente de crescimento em sua empresa (grande ou pequena):

•Realização de programas de treinamento de funcionários: eles devem ter não somente o treinamento inicial para sua função, mas também um treinamento contínuo que levará a uma produtividade cada vez maior.

•Designe mentores para os novos funcionários: desta forma eles aprenderão suas novas funções de forma mais acelerada, e terão seu desenvolvimento profissional direcionado por pessoas com mais experiência. Tenha cuidado na escolha dos mentores, já que eles devem ter a atitude que a organização quer ver replicada.

•Reembolse gastos com educação dos funcionários: ao apoiar a educação continuada de seus funcionários, você estará aumentando a base de conhecimento de sua organização. Existem várias formas de apoio, mas com qualquer uma delas o funcionário se sentirá valorizado e sentirá uma ligação mais forte com a empresa.

•Crie uma cultura de desenvolvimento: o dia a dia da empresa deve refletir um desejo incessante de aprendizado. O ideal é associar metas objetivas a iniciativas de desenvolvimento profissional, desta forma pode-se medir o sucesso destas iniciativas.

•Reconheça o crescimento dos funcionários: este reconhecimento pode ser desde um pequeno texto no jornal da empresa até um aumento de salário. Isto depende da realidade de sua empersa, mas o reconhecimento reforçará a cultura de desenvolvimento profissional que você quer criar. Outra forma muito eficiente de reconhecimento é a promoção interna de funcionários, ao invés de contratações externas.

ONDE ESTÃO OS PROFISSIONAIS!

O mercado está cada vez mais necessitando e buscando talentos que possam dar tranqüilidade às suas empresas, por isso, os projetos internos dos RH’s visam captar, preparar, capacitar, criar e reter talentos, no entanto, parece que alguma coisa ainda não está funcionando, pois, os empresários estão cada vez mais desgostosos com a qualidade da mão de obra existente. Numa pesquisa que realizamos com vários clientes constatamos um dado alarmante: de cada dez colaboradores dois são considerados profissionais. São muitos investimentos, são muitos os projetos voltados para a valorização do capital humano e, aparentemente, a coisa não está dando resultado. Hoje, as empresas deveriam estar investindo em projetos que visassem encontrar novos profissionais, no entanto, o que se vê na verdade são investimentos para dotar os já existentes de condições de serem aproveitados, ou seja, colaboradores com anos de casa, em cargos de confiança, liderando pessoas e mesmo assim sem todos os atributos necessários para serem considerados PROFISSIONAIS que atendam as necessidades atuais de mercado. Sei que é antipático tratar deste assunto, mas, não posso deixar de discuti-lo já que somente 20% da força tarefa de uma empresa pode ser considerada profissional. Isso preocupa e muito. Outro dia fui chamado para implantar um programa de retenção de talentos numa empresa e o gerente de RH fez uma pergunta simples aos diretores: o que na visão de vocês quer dizer TALENTOS? Uma pergunta óbvia, sem resposta; veio a segunda: quem são os nossos talentos ou quantos talentos dispomos? Com base nestas dificuldades optamos por criar um projeto que inicialmente identificasse qual era o perfil necessário para que os colaboradores desta empresa fossem considerados talentos, para depois partir para o projeto antes desejado. Então, a pergunta que cabe é: ONDE ESTÃO OS PROFISSIONAIS?


A dica de hoje é: quantos colaboradores da sua empresa podem ter o título de profissional? Antes de responder defina o perfil que você considera ideal e lembre-se, não existe meio profissional!

Pensem nisso!!!

NUNCA DESISTA DE SEUS SONHOS - Cenas do Filme "A Procura da Felicidade"

MOTIVAÇÃO - DESAFIANDO GIGANTES (EM PORTUGUÊS)

ENTREVISTA DE EMPREGO: RESPOSTAS REAIS DADAS POR CANDIDATOS A EMPREGO

Pérolas do RH

Em muitas ocasiões, o nervosismo ou a falta de experiência diante de um entrevistador fazem com que as nossas respostas a perguntas simples sejam as piores possíveis.

Veja a seguir alguns exemplos (reais) de entrevistas mal-sucedidas, e analise se você já respondeu algo do tipo, inconscientemente.

Entrevistador – Então, você está construindo um networking?
Candidato – Veja bem, eu não sou engenheiro, sou administrador.
Entrevistador - Como você administra a pressão?
Candidato - Ah, tranquilo. 11 por 7, no máximo 12 por 8.
Entrevistador - Manter sempre o foco é muito importante. E me parece que você tem alguns lapsos de concentração.
Candidato - O senhor poderia repetir a pergunta?
Entrevistador - Como você se sente trabalhando em equipe?
Candidato - Bom, desde que não tenha gente dando palpite, me sinto muito bem.
Entrevistador - Como você se definiria em termos de flexibilidade?
Candidato - Ah, eu faço academia. Sou capaz de encostar o cotovelo na nuca.
Entrevistador - Nós somos uma empresa que nunca pára de perseguir objetivos.
Candidato - Que ótimo. E já conseguiram prender algum?
Entrevistador - Vejo que você demonstra uma tendência para discordar.
Candidato - Muito pelo contrário.
Entrevistador - Em sua opinião, quais seriam os atributos de um bom líder?
Candidato - Ah, são várias coisas. Mas a principal é ter liderança.
Entrevistador - Noto que você não mencionou a sua idade aqui no currículo.
Candidato - É que eu uso óculos, e isso me faz parecer mais velho.
Entrevistador - E qual é a sua idade?
Candidato - Com óculos ou sem óculos?
Entrevistador - Quais seriam seus pontos fracos?
Candidato - Ah, é o joelho. Até tive de parar de jogar futebol.
Entrevistador - Há alguma pergunta que você queria me fazer?
Candidato - Eu parei meu carro lá na rua. Será que eu vou ser multado?
Entrevistador - Por que, dentre tantos candidatos, nós deveríamos contratá-lo?
Candidato - Eu pensei que responder a isto fosse seu trabalho.
Entrevistador - Como você pode contribuir para melhorar nosso ambiente de trabalho?
Candidato - Bem, eu começaria trocando a recepcionista, que é muito feia.
Entrevistador - Várias pessoas que se sentaram aí nessa mesma cadeira hoje são gerentes.
Candidato - Puxa, o fabricante da cadeira vai ficar muito feliz em saber disso.
Entrevistador - Quando digo ‘Sucesso’, qual a primeira palavra que lhe vem à mente?
Candidato - Pode ser duas palavras?
Entrevistador - Pode.
Candidato – Milho. Nário.

Estraídas da Revista Exame.

PRIMEIRO EMPREGO – COMO CONSEGUIR UMA VAGA SEM TER EXPERIÊNCIA

Sem experiência para o primeiro emprego? O grande desafio de jovens que começam a procura pela sua primeira oportunidade de trabalho é a falta de experiência, mas esse não é motivo para temer a busca.
Empregadores apostam nas habilidades reveladas através de talentos e hobbies pessoais, como gostar de tocar algum instrumento musical, tirar e trabalhar fotos, ajudar o pai na oficina mecânica, gostar de lidar com crianças, por exemplo.
Esses interesses sutis demonstram capacidade para dominar determinada área, como por exemplo, quem toca algum instrumento musical saberia muito bem responder dúvidas de clientes numa loja de aparelhos musicais. Quem está acostumada a cuidar do irmãozinho caçula, pode com segurança ser um auxiliar de creche ou monitor de recreação.
Pesquisas apontam também que os empregadores geralmente sempre levam em conta a determinação e vontade do jovem iniciante. Capriche num currículo honesto, não se preocupe se nele não haver nomes de empresas, cite suas experiências pessoais e dê referências de vizinhos, professores e pessoas que já prestou algum tipo de trabalho.